华尔金诚：放手也是一种解脱（致投资者）

华尔金诚

相对于一个投资项目所带来的收益，人们更看重过去在这项投资上的投入和损失。投入越多，人们越难接受损失，从而越容易继续投入，继续受损。如此，这个投资过程就会进入一个“从投入到损失、再投入再损失”的恶性循环。这就是心理学上的“沉没成本效应”。

心理学家哈尔·阿克斯（Halrkes）和凯瑟琳·布卢默（Catherielumer）曾在1985年用一些小型实验证实了这一效应。下面是其中一个实验。

在这个实验中，一组被试被要求回答以下的问题：

假如你是一个航空公司的董事长，你决定投资1000万美元来开发一个项目——制造一种不会被传统雷达监控到的飞机，即隐形飞机。在该项目的进度达到80%、已经花费了800万美元之后，你的部下告诉你这样一个消息：你的竞争对手已经研制出了一种速度更快、更经济的隐形飞机，而且，他们已经开始为隐形飞机做市场宣传。市场分析判断，你的这款飞机即使研制出来，也难有市场空间。那么，作为董事长，你还会把剩余200万美元的研究资金用于该隐形飞机项目吗？

结果发现，85%的被试更倾向于“继续投入，以完成该项目”。

而对于另外一组被试，研究人员在给出的题目中没有提到需要投入的总资金和已经投入的资金，只提出“还需要200万美元的研制费用”的情况，结果只有17%的被试支持在该项目上进行投资。

可见，两种投资决策的差异就在于是否拥有“800万美元”的投入。若没有投入这800万美元，人们就可以作出更理智的选择；但因为有了投入，人们就会对已经投入的“沉没成本”恋恋不舍，进而跳入更大的陷阱中。这就是沉没成本的作用。

不仅如此，沉没成本还有持续的效应。如阿克斯和布卢默的另一个实验。

当60位剧院的老顾客到售票口去买俄亥俄大学剧院的季票时，研究人员设了一个小小的“圈套”，让一些顾客买到了全价票，一些顾客买到了打了2美元折扣的票，还有一些顾客买了打了7美元折扣的票。当然，是否折扣以及折扣多少是随机的。而对于所有有幸买到打折票的顾客，售票员则会对他们说“这是剧院的一个促销活动”。

由于每种门票都有不同的颜色，打折票和全价票是很容易分辨出来的，因此研究人员可以很容易地根据每场演出的票根来判断多少顾客持什么票观看了当场的演出。

结果发现，在长达6个月的时间里，那些买了全价票的顾客比那些买了折扣票的顾客（不管其折扣的幅度）观看演出的次数要多得多。也就是说，即使是微不足道的2美元投入，也会持续影响行为长达6个月。

沉没成本效应的实质，正如巴鲁克·菲施霍夫（aruchFischhoff）在《可承受的风险》一书中所描述的那种状态——美国任何一个大型的水坝只要开工就不会半途而废的事实表明，一点水泥都能影响到一个关键问题的决策。这种现象也同样发生在人们投资实践中。

有一个教授购买股票的故事。

一个教授以每股27元港币的价格购买了一支股票。不料，该股不争气，一路狂跌，不久就跌到15元。这时，一个从事金融工作的朋友通过研究和分析告诉教授，这支股票不值这么多钱，还会再跌，赶紧卖掉。

教授不听，其理由是：“卖掉后，我的血汗钱就没了。”

尽管教授有心支持，但这支股票似乎并不领情，还是一路狂跌。几乎快跌倒1元港币的时候，教授忍痛卖出了股票。

在沉没成本效应的怪圈中，人们似乎总是要等到山穷水尽的时候，才会顿悟。那么，如何来避免跳入“沉没成本”背后的“投入陷阱”呢？

以下的故事可以给我们启示。

有一天，一个喜爱收集古董的老人在古玩市场上发现了一只特别的古代瓷瓶，因为喜欢而毫不犹豫地花了高价将其买下。

交过钱，老人就将瓷瓶绑在自行车后座上，兴高采烈地回家。不料，由于瓷瓶绑得不牢靠，老人刚走不远，就听到“咣当”一声。老人一愣，然后头也不回地继续向前骑车。

这时，有好心的路人大喊：“老人家，你的瓷瓶摔碎了！”

老人边骑车边回答：“摔碎了吗？听声音就知道摔得粉碎，无可挽回了！”说完，老人就骑车拐上了另一条路。

破碎的瓷瓶就是沉没成本。面对这种沉没成本，很多人都会从自行车上跳下来，对着已经化为破碎的瓷片捶胸顿足、扼腕痛惜。但破碎就是破碎，再叹息、再伤心都没有用，还不如像老人一样，骑车走开。

当然，有一种情况例外：如果“沉没成本”非常巨大，而且还可以为你获得益处，那么你就不要轻易将它抛弃。

一家国外的食生产企业从1990年起，即瞄准了发展中的中国饮用水行业。十年间，它先后投资近8亿元人民币在中国的一些城市建立了纯净水的现代化生产基地和营销队伍。

然而，十年后，该企业的董事会却发现这一策略并没有想象中的明智。该企业虽然凭借优秀的营销队伍、优质牌效益吸引了一部分高端客户群并占有了一定市场，但还是面临着巨大的挑战：市场需求不大，市场竞争严峻，整个中国市场上至少有数千家质量低、效率低、成本也低的地方瓶装水厂抢占了当地市场。不仅如此，如果企业的生产量和销售额再上不去，就很容易走入长期亏损的困境。

但是，如果退出中国市场，该企业投入的巨大成本必将就此“沉没”；相反，如果维持经营，那么该企业仍有机会在高端产保持优势。而且，如果能提高饮用水的产量，那么中国分公司就能至少保持每年20%～30%的毛利，约为2千万元人民币。

最终，经过全面的市场调研和缜密分析，董事会决定，继续饮用水工厂的生产经营，同时努力扩大市场占有率，减少管理、广告成本，努力降低亏损额。这似乎是不错的决定，仅仅一年，企业的投资收益比就开始明显上涨。

因此，是中止投资还是继续投入，理智的态度是：面对上一个投资的残局，我们应该对它进行分析，如果无法挽回，我们要果断地放弃，“不为打翻的牛奶哭泣”；如果投入巨大，且还有成功的可能，那么就该把已沉没的成本当作新起点，重新分析，重新制定投资计划。

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